ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 154 (خرداد 1393)

مدیران کرافت تا همین یک سال پیش معتقد بودند شناسه ولویتای این شرکت، افق رشد متوسطی دارد. هم زمان با گرایش مشتریان به سمت محصولات طبیعی و ارگانیک، فروش ولویتا (نوعی غذای پنیری فراوری شده و غیرمنجمد) کاهش یافت. مشتریانی که این محصول را خریداری می کردند، عموما یک یا دو بار در سال از آن استفاده می کردند و آن هم به طور معمول برای مهمانی ها بود. اما زمانی که ما کارمان با کرافت را آغاز کردیم و شروع به تحلیل فروش سوپرمارکت ها و اطلاعات مصرف کنندگان کردیم، یک گروه سرسخت از هواداران ولویتا را شناسایی کردیم. این افراد تنها ده درصد خریداران را شامل می شدند، اما سی تا چهل درصد درآمد این محصول و بیش از پنجاه درصد سود آن مربوط به همین تعداد اندک بود. در گروه های متمرکز، این خریداران (که ما برای توصیف آن ها از واژه ابرمصرف کنندگان استفاده می کنیم) گفتند که برداشت آن ها از پنیر ولویتا یک پنیر برتر است. آن ها عاشق نحوه آب شدن روان و ساده این پنیر بودند و کاربردهای بیشماری برای آن سراغ داشتند که بعضی از این غذاها خیلی کم درست می شدند. بعد از این که پرسش های ما از ابرمصرف کنندگان به پایان رسید، آن ها دستورعمل های غذایی، نشانی ایمیل و شماره تلفن های خود را در اختیار یک دیگر قرار دادند و در حقیقت به واسطه علاقه مندی مشترک به ولویتا با یک دیگر دوست شدند.

احساسات ضدآمریکایی، یک چالش برای شرکت هایی است که به دنبال صادرات محصولات خود به مناطقی از جهان به ویژه بخش هایی از آسیا هستند. در عین حال، بخش هایی از بازار در این مناطق وجود دارند که مشتاق فرهنگ جوانان شهری آمریکا (هیپ هاپ و رپ) هستند. پژوهشی که من در میان دانشجویان کارشناسی چینی انجام دادم نشان می دهد که این هویت می تواند خصومت موجود نسبت به آمریکا را کاهش داده و تمایل افراد به خریداری شناسه های آمریکایی را افزایش دهد. این برای شرکت هایی که خواهان توسعه بازار خود به همه جهان هستند، خبر خوبی است.
برای ایجاد زمینه یک مطالعه در سطح جهانی، یک پرسش نامه برای اندازه گیری «هویت شهری» تدوین کردم و آن را در اختیار 256 دانشجوی کارشناسی در لس آنجلس و واشنگتن قرار دادم. دانشجویان به خودشان درباره سی مشخصه ای که نشاندهنده فرهنگ شهری بود امتیاز دادند. این مشخصه ها شامل فردگرایی، آشنایی با اصطلاحات و مدهای هیپ هاپ، امروزی بودن، کاردانی، ماجراجویی و «نگرش» می شد. روز بعد از آن ها خواسته شد میزان تعلق خود را به آن خرده فرهنگ نشان دهند. همبستگی بالا میان پاسخ های داده شده به این دو بخش حاکی از آن بود که این پرسشنامه ابزاری دقیق برای دسته بندی سوژه ها به «شهری» یا «غیرشهری» است.

تنوع، کم وبیش یک ارزش پذیرفته شده در شرکت های آمریکایی است، اما مدیران ارشد هم چنان سرسختانه همگی از یک گونه نژادی انتخاب می شوند. مدیران عامل شرکت های فورچون پانصد را در نظر گیرید: تنها 23 نفر آن ها خانم هستند و شش نفر سیاه پوست. چرا این گونه است؟ ما معتقدیم یکی از دلایل، پدیده ای است که جامعه شناسان از آن با نام «پوشش[1]» یاد می کنند که در آن افراد تفاوت های خود را نسبت به اکثریت، ناچیز جلوه می دهند. فردی معلول ممکن است از عصای خود در محیط کار استفاده نکند. این گونه رفتارها تنها زاییده خودسانسوری یا تمایلات درونی نیست، بلکه به دلیل فشار وارده از سوی مدیران صورت می گیرد. این کار اعتمادبه نفس کارمندان و مشارکت آن ها را کاهش می دهد و سبب می شود زنان و گروه های اقلیت عقب بمانند.
ما پس از تحقیق روی حدود سه هزار کارمند در بیش از بیست شرکت بزرگ آمریکایی به این نتایج رسیده ایم. افراد مورد مطالعه ترکیبی از سنین مختلف، جنسیت های مختلف، قومیت های گوناگون و سابقه خدمت مختلف بودند. شرکت ها از ده صنعت مختلف بودند، اما همگی بر جامعیت (دربرگرفتن همه اقشار بدون تبعیض) تاکید داشتند. 61 درصد افراد مورد مطالعه اذعان داشتند که با فشاری پنهان یا آشکار مواجه هستند که تا حدی مجبور به رفتار پوششی می شوند. برای مثال، یک خانم طوری هدایت شده بود که به مراقبت های روزانه یا سایر مسئولیت های خانوادگی خود اشاره نکند، مبادا متحمل «جریمه مادری» شود. یک شرکت کننده دیگر گفت که همیشه تلاش می کرده دوروبر متخصصان آفریقایی آمریکایی ظاهر نشود تا نبیند چه القابی به همکارانش داده می شود.

گواهی سهامی که در این جا نشان داده شده یکی از قدیمی ترین نمونه های موجود است. این گواهی در سال 1758 به وسیله رآل کومپانیا د کومرسیو د بارسلونا، معروف ترین کمپانی تجاری سلطنتی اسپانیا صادر شده است. این شرکت در زمینه دادوستد با سانتودومینگو، پورتوریکو و جزیره مارگاریتا، در نزدیکی ساحل ونزوئلا دارای حق انحصاری بود.
سرمایه اولیه لازم برای این کسب وکار در سال 1755 از محل چهارهزار سهم، هر یک به ارزش 250 پزو (یا در مجموع یک میلیون پزو) فراهم شده بود. از آن تعداد، تنها 1785 قطعه سهم خریده شد. عملیات به آهستگی آغاز شد: فقط با دو کشتی و یک سفر دریایی سالانه. به خاطر آن که مناطق طرف مبادله کمپانی مناطق ثروتمندی نبودند، این کسب وکار، حتا پس از آن که برای کمک به تقویت صادرات کشاورزی این سه منطقه، واردات برده های آفریقایی به آن ها را آغاز کرد، هرگز به واقع بهبود نیافت. در سال 1786، کمپانی مذکور با یک شرکت تجاری سلطنتی دیگر در اسپانیا که موفق تر بود ادغام شد.
این سند برگرفته از مجموعه های تاریخی کتابخانه بیکر در دانشکده کسب وکار هاروارد، کم وبیش شبیه به کلیشه گواهی های سهام امروزی است. طراحی پرزرق وبرق، همراه با حکاکی های نقوش مذهبی و تمثیلی، حسی از تشریفات را به تراکنش ثبت شده می بخشد و اصول و رسالت این کمپانی را نشان می دهد.

تحقیق: جایلز استوری با اتصال الکترودهایی به دستان 35 سوژه، شوک الکتریکی به آن ها وارد کرد. این شوک از یک درد مختصر و جزئی وزوز کردن گرفته تا چیزی شبیه به نیش یک حشره بزرگ متغیر بود. سوژه ها باید انتخاب می کردند که پس از یک وقفه پانزده دقیقه ای یک شوک ملایم داشته باشند یا بلافاصله یک شوک قوی وارد شود. اکثر سوژه ها تصمیم گرفتند تا به جای این که ترس ناشی از انتظار شوک های ضعیف را داشته باشند محرک های قوی تر را انتخاب کنند.
چالش: آیا انتظار درد بدتر از خود درد است؟ آیا باید با واقعه ناخوشایندی که در پیش رو داریم مواجهه شده و بگذاریم تمام شده و بگذرد؟ دکتر استوری از تحقیق خود دفاع کنید.
استوری: هفتاد درصد افراد ترجیح دادند به جای این که منتظر شوک های ملایم تر در آینده نزدیک باشند، بلافاصله شوک های دردناک تر را تجربه کنند. از این واکنش نتیجه گرفتیم که ترس (پیش بینی نتایج منفی) نیروی قدرتمندی است. ولی قدرت آن چگونه است؟ سعی کردیم تا ترس را اندازه گیری کنیم و فکر کردیم که این یافته ها نشاندهنده این مطلبند که ترس چنان دردناک است که افراد برای اجتناب از آن، قیمت قابل توجهی را به شکل درد فیزیکی بیش تر پرداخت می کنند.

زمانی که پینا در سال 2003 به بالاترین مقام در شرکت کرینگ (پی.پی.آر سابق) پا گذاشت با یک سوال کلیدی مواجه بود: آیا باید امور یک شرکت چندپیشه متشکل از کسب وکارهای متفاوت را به روش موسس آن یعنی پدرش ادامه دهد یا جهتی جدید به آن ببخشد؟ فکر کرد شرکت باید بیش تر بین المللی، توسعه محور و سودآورتر شود. بنابراین مالکیت گروه گوچی را از آن خود کرد تا در بازار جهانی لوکس جایگاه خود را تقویت کند.
کرینگ شروع به خرید شناسه هایی مانند الکساندر مک کویین، سنت لوران و بوتگاونیتا کرد و به آن ها در جهت توسعه شبکه فروشگاه های خرده فروشی خود کمک کرد. اعضای خلاق هیات مدیره را با حفظ درجه بالایی از کنترل در کنار مدیران عامل قوی قرار داد و هم افزایی عملیاتی، هماهنگی در تامین و دو مرکز برای توسعه محصول ایجاد کرد. این تحولات، شرکت را کوچک تر، اما متمرکزتر از قبل ساخت و سود آن از سال 2003 به میزان چهل درصد افزایش یافت.

همه شرکت ها ادعا می کنند استراتژی هایشان بر اساس نیازهای مشتریان هدایت می شوند. اما هنگامی که واژه «مشتری» همه نهادهای موجود در زنجیره ارزش یک شرکت یعنی مصرف کنندگان، تامین کنندگان، خرده فروشان و حتا واحدهای داخلی نظیر واحد تحقیق وتوسعه را دربرمی گیرد، مدیران تمرکز خود را از دست می دهند و شرکت هایشان در مقابل رقبایی که تعریف مشخصی از مشتریان و نحوه خدمت رسانی به آن ها دارند آسیب پذیر می شوند.
در این مقاله، رابرت سیمونز از دانشکده کسب وکار هاروارد چارچوبی ارائه می دهد که می تواند به شرکت ها در جهت تدوین استراتژی های به واقع مشتری محور کمک کند. این چارچوب چهار مرحله را مشخص می کند:· اول، بهترین مشتری اصلی کسب وکار خود را شناسایی کنید. این انتخاب منابع و توانایی های مورد نیاز و چگونگی سازمان دهی کسب وکارتان را مشخص می کند. آمازون به چهار نوع مشتری کاملا متفاوت (مصرف کنندگان، فروشندگان، بنگاه ها و تامین کنندگان محتوا) خدمات ارائه می دهد، اما بخش بزرگی از منابع خود را در جهت جلب رضایت مصرف کنندگان صرف می کند، حتا اگر این اقدام باعث شود فروشندگان و تامین کنندگان محتوا گاهی احساس کنند به آن ها توجه کافی نمی شود.
· دوم، فرایندهای با هدف شناسایی ارزش های مشتری اصلی تان خلق کنید. تحلیل داده، تحقیقات مردم شناسی و سایر روش ها می توانند از نیازها و خواسته هایی پرده بردارند که خود مشتریان ممکن است نسبت به آن ها آگاه نباشند.
· سوم، بر اساس استفاده از یک یا تعداد بیش تری از مدل های پنج گانه کسب وکار، نسبت به تخصیص منابع اقدام کنید. مدل های پنج گانه عبارتند از قیمت پایین (وال مارت)، خلق ارزش محلی (نستله)، استاندارد جهانی کیفیت عالی (مایکروسافت)، رابطه خدماتی اختصاصی (آی.بی.ام) یا دانش تخصصی (مرک).
در نهایت، یک فرایند کنترل تعاملی در جهت نظارت بر تغییرات فرضیه هایی که زیربنای انتخاب هایتان را شکل می دهند و یک طرح عملی برای پاسخگویی به آن تغییرات ایجاد کنید

مدیران ارشد با تجربه های دشواری کشف کرده اند که کامیابی در رده های بالا موضوع ترکیب دقیق کار و خانه است تا خود، افراد مورد علاقه و پایگاه موفقیت شان را از دست ندهند. برای درک نحوه آشتی دادن زندگی شخصی و حرفه ای نویسندگان از پنج سال مصاحبه توسط دانشجویان دانشکده کسب وکار هاروارد با حدود چهارهزار مدیر در سراسر دنیا و نظرسنجی از 82 مدیر شرکت کننده در دوره رهبری دانشکده کسب وکار هاروارد استفاده کرده اند. داستان ها و توصیه های آن ها پنج مضمون اصلی را منعکس می کنند: تعریف موفقیت برای خود، مدیریت فناوری، ایجاد شبکه های حمایتی در کار و خانه، سفر و جابه جایی گزینش گرانه و همکاری با همسرتان.
در داده های نظرسنجی ما برخی از تفاوت های جنسیتی جالب پدیدار شد: برای مثال، مردان هنوز درباره مسئولیت های خانوادگی به شکل نان آوری فکر می کنند، در حالی که زنان خودشان را الگوی فرزندان می دانند. مدیران مرد همسرانشان را بابت کمک مثبت به حرفه شان می ستایند، اما زنان همسرانشان را بابت عدم مداخله تحسین می کنند. مدیران هر دو جنسیت تنش بین کار و خانواده را به عنوان مشکل اولیه خانم ها در نظر می گیرند. بسیاری از آن ها هم به طور معمول این اعتقاد را دارند تا زمانی که زندگی متوازن را هدایت می کنید نمی توانید در بازار جهانی رقابت کنید. نویسندگان نتیجه می گیرند، «دیدن آن ها در تلاش مشتاقانه برای تمرکز، آن چیزی است که به چشم خواهد آمد.»

زمانی که یک مدیر از بخش خصوصی به یک بنگاه غیرانتفاعی ورود می کند، برداشت معمول این است که آمده تا برخی نظامات کسب وکار را به آن وارد سازد. زمانی که من وارد صلیب سرخ آمریکا شدم، مشکلاتی بود که باید رفع می شدند. حساب های مالی تنها شش روز بعد از سرکار آمدن من یعنی در هشتم فوریه با 209 میلیون دلار زیان عملیاتی بسته شدند. سازمان چند سالی بود که با کسری مواجه بود و برای تامین سرمایه در گردش خود مجبور به استقراض بود و بیش از ششصدمیلیون دلار بدهی داشت. واضح بگویم، ما در جذب سرمایه چندان موفق نبودیم. البته از یک شناسه[2] عالی یعنی عنوان دومین صلیب سرخ جهان برخوردار بودیم که آن هم نیاز به نوسازی داشت.
نیازی به استفاده خیلی زیاد از هوشمندی کسب وکار برای مشاهده مسیر پیشرو نبود: ما باید ساختار سازمانی را ساده می کردیم. صلیب سرخ آمریکا از دو بخش خدمات انسانی و خدمات مربوط به تبادلات خونی تشکیل شده است. بخش خدمات انسانی بود که مشکل ساز بود. تمام 720 شعبه مستقل، از نظام پرداخت، ممیزی مالی، وب سایت ها و واحدهای فناوری اطلاعات مستقل برخوردار بودند. جنبه های زاید کار بسیار زیاد بودند و در راس آن ها، نظام ارتباطی ما قرار داشت. با این همه وب سایت، ما در جست وجوها یک دیگر را از فهرست حذف می کردیم.
من و تیمم به آن چه فکر می کردیم باید یک ساختاردهی مجدد عقلایی باشد، رسیده و آن را به هیات مدیره ارائه کردیم، با اطمینان از این که آن را ساده خواهند یافت. ولی ساده نبود، تعدادی از آن ها پیش بینی کردند کارکنان از آن سرپیچی کنند. انجام طرح به اندازه کافی حمایت می شد، ولی به دلیل حساسیت آن را کنار گذاشتیم.

اگر رهبر یک سازمان بزرگ هستید یا تنها برای خودتان کار می کنید، ولی دغدغه پیشرفت جهان را دارید، باید یک مسئله را مدنظر قرار دهید: چگونه می توانید در شبکه های جهانی حل مشکلات که به طور روزافزون به حل مشکلات جهان می پردازند، شرکت کنید؟
یک شبکه حل مشکلات جهانی در واقع مجموعه ای از شرکت های مستقل است که حول یک مشکل یا مسئله جهانی که برای همه آن ها مهم است، اما هیچ یک قادر به حل آن به تنهایی نیستند، گرد آمده اند. آن ها وقتی به یک شبکه تبدیل می شوند که به جای عملکرد یک جانبه یا رقابت جویی (همان طور که برای مثال وابستگان به یک صنعت در اقتصاد بازاری انجام می دهند) با یک دیگر تعامل و فعالیت هایشان را هم سو می کنند تا به اهداف شان برسند.
همکاری های دوجانبه برای حل مشکلات مشترک از قدیم وجود داشته است. نمونه بارز آن در دنیای کسب وکار، شبکه های استانداردسازی هستند. با این حال، بزرگ ترین مشکلات اجتماعی و اقتصادی با اتحاد ملت ها و دولت ها مورد توجه قرار گرفته اند. الگوی همکاری جهانی پس از جنگ جهانی دوم ایجاد شد، وقتی نمایندگان 44 کشور دنیا در برتون وودز در همپشایر دور هم جمع شدند. این کار باعث ایجاد صندوق بین المللی پول، بانک جهانی، سازمان ملل متحد، گروه جی هشت و سازمان تجارت جهانی و غیره شد.

نزدیک به چهار دهه است که تحقیقات لانگر در مورد هشیاری، بر دامنه وسیعی از موضوعات، از اقتصاد رفتاری گرفته تا روانشناسی مثبت تاثیر زیادی گذاشته است. این تحقیقات نشان می دهد با توجه کردن به آن چه در اطرافمان می گذرد (به جای رفتار از پیش تعیین شده و بی اختیار) می توانیم استرس را کاهش دهیم، خلاقیت را آزاد کنیم و عملکرد را بهبود بخشیم. لانگر می گوید: «هشیاری، مهم ترین بخش تلاش برای درک شرایط است و این کار انرژی زاست و نه انرژی بر.» این کار به افراد توانایی می دهد فرصت ها را شناسایی کرده و از آن بهره ببرند و خطر را دور سازند. به علاوه لانگر می گوید: «علاقه شما به مردم شکل بهتری می گیرد و علاقه مردم به شما بیش تر می شود، زیرا کم تر در مورد آن ها داوری می کنید. قدرت جاذبه و کاریزمای شما هم افزایش می یابد.»در این مصاحبه، او در مورد ارتباط بین توجه آگاهانه و نوآوری، کارهایی که مدیران می توانند انجام دهند تا درک بهتری از اطراف خود داشته باشند، چرایی تاثیر توجه آگاهانه بر کم تر شدن قضاوت و پیش داوری درباره دیگران و مطالبی دیگر بحث می کند.

کاپلی و هاموری در مقاله سال 1384 خود با عنوان «مسیر جدید به سوی قله»، ده پست سازمانی عالی را در یکصد شرکت منتخب مجله فورچون در سال 1980 و 2001 مورد مقایسه قرار داده بودند. یافته های آن ها حاکی از آن بود که تعداد مدیران ارشدی که تمام عمر حرفه ای خود را در یک شرکت سپری می کنند به طور قابل توجهی کاهش یافته و تعداد مدیران عالی جوانی که در طول کارراهه خود بیش از یک کارفرما را تجربه می کنند، افزایش یافته است. در این مقاله کاپلی و هاموری به همراه بونت، یافته های خود را با استفاده از اطلاعات جدیدشان در سال 2011 توسعه داده اند.
شاید مهم ترین تغییری که آن ها بدان دست پیدا کردند، تغییرات در ویژگی های دموگرافیک (جمعیت شناختی) بود. به عنوان مثال، درصد رشد مدیران زن زیاد است. اما رکود اقتصادی سال 2008 نیز عامل ایجاد تغییرات جالبی بوده است: موسسات مالی برعکس دهه گذشته، اکثر مدیران ارشد را از بیرون موسسه استخدام کرده اند، مدیران عالی در این موضوع که آیا سازمانشان را به امید کسب موقعیتی جدید رها کنند، دچار تردید بودند و شرکت ها حتا مدیران با عملکرد ضعیف را به امید تداوم ثبات، حفظ می کردند.
در این مقاله نمایه امروزی مدیران در قالب چهار حوزه در نمودارها و جداول آماری و گرافیکی (که بهترین توضیحات را می توان از آن ها استخراج کرد)، نمایش داده شده است. این چهار حوزه عبارتند از کارراهه، تحصیلات، تنوع و سلسله مراتب.

رویکرد علوم انسانی جواب هایی را آشکار می سازد که ابزار متداول قادر به تشخیص آن ها نیستند.
وقتی شرکت بیرکو متوجه شد سطح فروش محصولاتش در رستوران ها پایین آمده، تحقیقات بازار و تحلیل های جامع و فراگیر کمکی به حل مسئله نکردند. بنابراین، گروهی از متخصصین مردم شناسی اجتماعی را برای تحقیق و بررسی گسیل کرد. داده های حاصل شامل یادداشت های میدانی، عکس ها و ویدیوها منجر به خلق بینش هایی شد که به نوسازی ابزارهای ترفیع فروش و روش های آموزش ختم شد. میزان فروش در طول دو سال احیا شد و در حال حاضر نیز روند افزایشی دارد.
سرگذشت شرکت بیرکو نشان می دهد چگونه ظهور رویکرد معناسازی توانست به تبیین نیازهای واقعی مشتریان پرداخته و تغییر شکل موفقیت آمیز توسعه محصول، فرهنگ سازمانی و راهبرد سازمان را تسهیل کند. معناسازی که از علوم انسانی شامل انسان شناسی، جامعه شناسی، علوم سیاسی و فلسفه ریشه می گیرد، فرایندی پنج مرحله ای است. شرکت ها باید:· مسئله را دوباره چارچوب بندی کنند و تمرکز خود را بر تجربه مشتری از محصول و بازار قرار دهند.
· الگوها را در داده های پیدا کنند.
· بینش های جدید خلق کنند.
· این بینش ها را به ابتکار ترجمه کنند.
معناسازی می تواند به حل برخی از دشوارترین مسائل کسب وکار کمک کرده و رهبران کسب وکارها را قادر می سازد به صورتی خلاق درباره کسب وکار واقعی خود بیندیشند.

تامین کنندگان کالا و خدمات غیرراهبردی در بازارهای کسب وکاربه کسب وکار چنین می پندارند که تنها دو گزینه برای موفقیت در فروش دارند: تاکید بر ویژگی های منحصربه فرد پیشنهاد و رقابت بر سر قیمت. مسئله آن است که نه بازارگرمی درباره ویژگی ها و نه کاهش قیمت، برای مدیران خرید اهمیتی ندارد. بدین سان، چگونه می خواهید در کسب وکار آن ها پیروز شوید؟ پژوهش نویسندگان درباره 46 شرکت به راه حلی اشاره می کند: پس از پاسخ به ویژگی های اساسی در سطحی از قیمت قابل قبول، به مدیران خرید «یک توجیه کننده» پیشکش کنید: چیزی بیش تر که ارزش آشکاری به کسب وکار ارائه می کند. برای نمونه، یک شرکت کرایه خودرو، ممکن است پیشنهاد فسخ شماری از قراردادها را بدون دریافت جریمه ارائه کند یا خدمات تحویل کالا ممکن است نشان واره مشتری را بر پاکت هایش چاپ کند. توجیه کننده، دلیلی آشکار برای انتخاب یک تامین کننده در میان تامین کنندگان است و گره انتخاب میان «راه یافتگان به مرحله پایانی» را در فهرست نهایی باز می کند.
برای کشف توجیه کننده ها، باید به دنبال آن باشید که چگونه مشتریان پیشنهاد شما را به کار می گیرند؛ درباره اولویت های آن ها و اولویت مشتریان شان یاد بگیرید؛ به روش هایی بیندیشید که پیشنهادهای شما را با پیشنهادهای دیگر تامین کنندگان تلفیق می کنند. توجیه کننده درست می تواند شما را در کسب وکارهای بیش تری پیروز سازد و حتا شما را وارد کسب وکارهای جدید کند.

طی ده سال گذشته در اثر فشار سهام داران، بازار سهام و دولت فدرال و ایالتی، هیات مدیره تغییرات زیادی یافته است. به طور مثال، مقررات ملزم می سازد بخش عمده اعضا، افراد غیرموظف باشند؛ اعضای غیرموظف پی درپی در جلسات هیات مدیره و بدون حضور مدیرعامل شرکت کنند؛ سهام داران می توانند تصمیم های کمیته جبران خدمات را بازبینی کنند؛ اعضا هم باید به دفعات بیش تری در جلسات حضور یابند. اما زمانی که نوبت به نظارت مدیریتی هیات مدیره می رسد، ثابت شده که تغییرات نشات گرفته از بیرون به نسبت بی فایده هستند. نویسندگان با بسیاری از اعضای هیات مدیره مورد تحسین خود مصاحبه کرده اند و دیدگاه های آن ها را با تجربیات گسترده خود در هدایت، عضویت و مشاوره با هیات مدیره ها ترکیب کرده اند. آن ها نوآوری های قابل توجهی در چهار زمینه ارائه می دهند: نظارت بر استراتژی و استعدادیابی، تعیین اعضای هیات مدیره، کیفیت مذاکرات آن ها و روابط آن ها با مدیرعامل. این نوآوری ها می تواند به حاکمیت شرکت ها کمک کند.

چین هیچ کمبودی از نظر کارآفرین، تقاضای بازار یا ثروت ندارد، اما آیا می تواند در تلاش برای تبدیل شدن به رهبر نوآوری موفق شود؟حدود چهل سال است که دولت برنامه های تحقیقاتی و مناطق ویژه تکنولوژی بالا راه اندازی کرده تا شرکت های داخلی را در جهت تقویت ظرفیت نوآوری تشویق کند و به شکوفایی دانشکده ها و دانشگاه ها کمک کند. این کشور به تازگی اعلام کرده که قصد دارد در سال 2020 به جامعه ای نوآور تبدیل شود و در سال 2050 به رهبری علم و تکنولوژی دست یابد.
اما در مقابل مقاصد و منبع دولت چین جریان های قدرتمندی قرار دارند. نمایندگان حزب کمونیست باید در شرکت های دارای بیش از پنجاه کارمند حضور داشته باشند. این شرط باعث محدودیت در رفتارهای رقابتی و کارآفرینانه می شود. بسیاری از شرکت های چینی هم به این نتیجه رسیده اند که پاداش های در نظر گرفته شده برای بهبود تدریجی آن قدر زیاد است که انگیزه ای برای دنبال کردن راه های شگرف ندارند.
به یقین چین نشان داده که ظرفیت بالقوه نوآوری و ظرفیت خیلی چیزهای دیگر را نیز دارد. اما آیا دولت خرد کاهش دخالت و حضور خود را دارد؟

بی تردید موفقیت در کسب وکار مستلزم میل به همکاری از مجرای اعتماد به دیگران است. اما سوال این است که تا چه میزان اعتماد کنیم و به چه کسانی اعتماد؟
دهه ها تحقیقات علمی نشان می دهد که دقت افراد در تعیین قابلیت اعتماد افراد چندان بابرنامه و حساب شده نیست. اما علت این است که قابلیت اعتماد کاملا غیرقابل پیش بینی است و راهبردهایی را که بیش تر ما جهت پیش بینی استفاده می کنیم کامل نیستند. ما بیش از حد بر اعتبار و درک شهودی اعتماد تاکید می کنیم و این واقعیت را نادیده می گیریم که رفتار انسان همواره متاثر از محیط است و اغلب با درک شهودی ما بهتر ارزیابی می شود.
بنابراین هنگامی که پای پول و منابع شرکت در میان است، چگونه به بهترین وجه میزان قابلیت اعتماد را می سنجید و در نتیجه احتمال موفقیت خود را می افزایید؟ این مقاله بر اساس تحقیقات موجود درصدد است نشان دهد اعتماد چگونه عمل می کند و چهار نشانه را معرفی می کند تا بار دیگر که قصد انجام یا عدم انجام معامله با یک شریک جدید را داشتید، آن ها را به خاطر بسپارید: قابلیت اعتماد می تواند نوسان داشته باشد، قدرت فسادآور است، اعتماد اغلب بی کفایتی را پنهان می کند و بهتر است به شم خود اعتماد کنید.

در هر داستان فاجعه، زمانی وجود دارد که فکر می کنید، آیا وضع می توانست بدتر از این هم باشد: از روزنگار اورست تحت عنوان «در هوای رقیق» نوشته جان کراکر (1997) گرفته تا شاهکار سال گذشته فیلم های فضایی، «جاذبه».
البته همیشه چنین زمانی وجود دارد. به عنوان خواننده داستان یا تماشاگر فیلم متوجه می شویم که «بله! از این بدتر هم می توانست باشه.»چرا این کتاب ها و فیلم ها این قدر جذابند؟ آیا مشتاق بدبختی دیگران هستیم و هرچه بدشانس تر باشند، لذت بیش تری می بریم؟ یا شاید نوعی نیاز به تخلیه روحی باشد: نوعی اعتراف به (و رهایی از) تمام اضطراب های فروخورده در مورد هر آن چه بتواند به ما آسیب بزند؟
شاید پاسخ پرسش بالا گزینه «هر دو مورد» باشد. اما فکر می کنم یک دلیل دیگر برای پرطرفدار بودن این گونه داستان ها، بررسی عمیق انتخاب های اخلاقی است که پیش رو قرار می دهند.
در بدترین شرایط، کوهنوردان، فضانوردان یا دریانوردان چه تصمیم هایی می گیرند؟ و ما در موقعیت اضطراری مشابه چه کار می کردیم؟ شری فینک، برنده جایزه پولیتزر، در کتاب «پنج روز در مموریال» که اثر مشهور وی درباره اقدامات یک بیمارستان بعد از توفان کاتریناست، چنین می نویسد: «به واقع برای همه ما مشکل است بگوییم تحت چنان فشار وحشتناک چه می کردیم.»

جان کلییز به خاطر کارهایش در گروه کمدی «مانتی پیتون» و مجموعه های کمدی «سیرک پرنده» و «برج های اشتباهی» در دهه 1970 به عنوان نماد کمدی معروف شد. بعدها زمانی که به کارهای هنرییش ادامه می داد، خطر کرد و در موسسه ای آموزشی سهیم شد که فیلم هایی مبتنی بر دانش مدیریت با ترکیبی از بذله گویی های انگلیسی تولید می کرد. او در حال حاضر روی کتاب زندگی نامه خود کار می کند، برای کسب درآمد در شوهای طنز انفرادی شرکت می کند و درصدد است تشکیل جلسه تجدید دیدار گروه پیتون را پیگیری کند...